Mintzberg · De Wit & Meyer · Intended/Realized/Emergent Strategy
① Strategy Formation — Grundbegriffe
Tipp: Präzise Terminologie entscheidend — keine Synonyme akzeptiert!
Eine Strategie, die von Anfang an bewusst geplant und dann so umgesetzt wird, nennt man
.
Der Teil der intendierten Strategie, der tatsächlich verwirklicht wird, heißt
.
Eine Strategie, die bewusst geplant, aber nie umgesetzt wird, ist eine
.
Muster, die sich ungeplant aus dem Handeln heraus ergeben, nennt man
.
Das tatsächliche Ergebnis aus bewusstem und emergentem Handeln ist die
.
② Design School vs. Emergence School (De Wit & Meyer, 2014)
Die Design School betrachtet die Zukunft als etwas, das man
.
Die Emergence School sieht die Zukunft als
.
Entscheidungen im Design-Ansatz werden
getroffen; im Emergenz-Ansatz
.
Implementierung im Design-Ansatz erfolgt durch
,
im Emergenz-Ansatz durch
.
Strategischer Wandel im Design-Ansatz ist
.
③ Strategist-Rollen & VUCA
Im Design-Ansatz agiert der Stratege als
.
Im Emergenz-Ansatz ist der Stratege ein
.
Das Akronym für ein turbulentes Unternehmensumfeld (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) lautet
.
Das Wort "Strategie" leitet sich etymologisch vom griechischen
ab.
Die realisierte Strategie entsteht aus der Kombination von
Strategie.
④ Vision, Mission & Strategische Ziele
Bei der Ausarbeitung einer Vision fragt man sich:
Das Vision Statement hat typischerweise einen Zeithorizont von
.
Die Mission beantwortet: Was ist unser
?
Strategische Ziele definieren Ziele auf einer
(nicht detailliert — das sind operative Ziele).
Die strategische
IST Teil des Strategieprozesses — die Implementierung ist ein fortlaufender Prozess.
Erkennungs-Training: Lies das Szenario und ordne den richtigen Typ zu.
Tesla plant 2010 einen detaillierten Fahrplan zur Markteinführung von E-Autos — von der Fabrik bis zum Vertrieb. Dieser bewusst vorgedachte Kursplan heißt
.
Aufgrund der Finanzkrise kann GM den geplanten Expansionsplan nicht vollständig umsetzen — weite Teile bleiben Papier. Dieser nicht verwirklichte Anteil ist eine
.
Starbucks entdeckt während der Expansion nach China ungeplant einen Trend zu „Third Place"-Atmosphäre und baut darauf auf — ohne ursprünglichen Plan. Das ist ein Beispiel für
.
Apple kombiniert seinen ursprünglichen iPhone-Plan (deliberate) mit ungeplant entdeckten App-Ecosystem-Trends (emergent). Das Gesamtergebnis — was Apple wirklich tut — nennt man
.
Der Teil von Apples ursprünglichem Plan, der tatsächlich umgesetzt wird, heißt
.
⑥ Mintzberg's 5 Ps der Strategie
Strategie als bewusst geplanter Kurs vor der Umsetzung entspricht Strategie als
.
Strategie als Muster von Entscheidungen, das sich rückblickend zeigt (emergent!), ist Strategie als
.
Die Verortung des Unternehmens in seinem Marktumfeld (z.B. Premium, Nische) ist Strategie als
.
Die übergeordnete Weltanschauung und Grundüberzeugung des Unternehmens („Wer wir sind") ist Strategie als
.
Ein gezieltes taktisches Manöver, um Konkurrenten zu täuschen (z.B. Patentanmeldung als Abschreckung), ist Strategie als
.
Merkhilfe: Plan (vorher geplant) · Pattern (rückblickend erkennbar) · Position (Marktlage) · Perspective (Identität) · Ploy (Trick)
⑦ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Das Akronym für ein turbulentes Unternehmensumfeld lautet
.
Strategischer Wandel vollzieht sich im Design-Ansatz
,
im Emergenz-Ansatz
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Welche Aussage über die Emergence School ist korrekt?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 3 Merkmale treffen auf die Design School zu?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Modul 2 — Branchenanalyse
Porter's Five Forces · SCP-Paradigma · Key Success Factors
① SCP-Paradigma & Market-Based View
Der Market-Based View (MBV) basiert auf dem
(Structure–Conduct–Performance).
Laut SCP bestimmt die
das Verhalten der Unternehmen, welches wiederum deren
bestimmt.
Profitunterschiede im MBV werden primär durch
erklärt.
Die zentrale strategische Entscheidung im MBV ist die
.
Kraft 1 (Mitte): Die zentrale Kraft ist die
.
Kraft 2 (links): Die
steigt, wenn Lieferanten hoch konzentriert sind.
Kraft 3 (rechts): Die
steigt bei geringen Wechselkosten.
Kraft 4 (oben): Die Bedrohung durch
sinkt bei hohen Eintrittsbarrieren.
Kraft 5 (unten): Die Bedrohung durch
steigt, wenn Alternativen bessere Preis-Leistung bieten.
Eine optionale sechste Kraft ist die Verhandlungsmacht von
.
Porter (1980, 2008) — Alle 5 Kräfte wirken gleichzeitig auf die Branchenattraktivität
③ Rivalitäts-Treiber & Weitere Konzepte
Hohe
(exit barriers) verschärfen die Rivalität, weil Unternehmen im Markt bleiben, auch wenn sie Verluste machen.
Strategisch ähnliche Unternehmen innerhalb einer Branche nennt man
.
Merkmale, die für den Wettbewerbserfolg in einer Branche unverzichtbar sind, heißen
.
Beim Branchenanalyseprozess (Grant, 2015) umfasst Schritt 3 die
.
Die Abgrenzung einer Branche erfolgt nach
.
Die Phase, die Grant (2015) NICHT kennt, ist die
(es gibt: Branchendefinition → Teilnehmeridentifikation → Strukturanalyse → Dynamische Analyse → Handlungsscoping).
Die BCG-Matrix hat die Dimensionen
.
Die McKinsey-Matrix hat die Dimensionen
.
Bei hohem Wettbewerbsvorteil UND hoher Branchenattraktivität empfiehlt die McKinsey-Matrix:
.
Eine Branche nach Grant (2015) ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele
haben, dass sie um die gleichen
konkurrieren.
⑤ Strategische Gruppenanalyse
Der erste Schritt der strategischen Gruppenanalyse ist die
.
Eine Limitation der strategischen Gruppenanalyse: Sie hängt stark von der
ab.
Eine weitere Limitation: Sie läuft Gefahr,
(kein dynamisches Bild der Branchenentwicklung).
Die Ziele der Branchenanalyse (Grant, 2015) umfassen:
.
Erkennungs-Training: Welche der 5 Kräfte beschreibt das Szenario?
Amazon kündigt an, seinen Paketdienst selbst aufzubauen. Aus Sicht eines bestehenden Logistikdienstleisters ist das die Kraft der
.
Zoom tritt 2020 plötzlich in den Markt für Videokonferenz-Software ein. Für Cisco WebEx ist das
.
Netflix und Streaming ersetzen zunehmend die Nachfrage nach DVD-Verleih bei Blockbuster. Das ist
.
BMW, Mercedes und Audi überbieten sich mit Rabatten und Sondermodellen — Preiskämpfe nehmen zu. Das ist
.
Intel liefert Chips, die kaum durch andere Hersteller ersetzt werden können — Abnehmer haben kaum Alternativen. Das stärkt die
.
Wenn alle 5 Kräfte stark ausgeprägt sind, gilt die Branche als
.
Key Success Factors (KSF) sind die Faktoren, die Unternehmen beherrschen müssen, um
.
Zwischen strategischen Gruppen wirken
,
die den Wechsel von einer Gruppe in eine andere erschweren.
Strategische Gruppen werden anhand von
gebildet.
Eine Limitation der strategischen Gruppenanalyse ist, dass sie
(kein dynamisches Bild der Branchenentwicklung).
⑧ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Das SCP-Paradigma steht für Structure,
,
Performance. Wenn alle 5 Kräfte stark ausgeprägt sind, gilt die Branche als
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Welcher Faktor verringert die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 3 der folgenden sind KEINE Porter's Five Forces?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Beim Resource-Based View (RBV) liegt der Fokus auf
als Quelle des Wettbewerbsvorteils.
Profitunterschiede werden im RBV durch
erklärt.
Ressourcen sind Bestände von
.
Fähigkeiten (Capabilities) sind die Kapazität,
.
Hauptautor des RBV ist
.
② VRIN — Bedingungen für dauerhaften Wettbewerbsvorteil
V — Ressourcen müssen
sein: Sie ermöglichen eine wertschöpfende Strategie.
R — Ressourcen müssen
sein: Nicht von vielen Wettbewerbern besessen.
I — Ressourcen müssen
sein: Schwer zu kopieren.
N — Ressourcen müssen
sein: Kein strategisch gleichwertiger Ersatz.
Die drei zentralen Eigenschaften von RBV-Ressourcen sind Heterogenität, imperfekte Mobilität und
.
③ Ressourcentypen & Dynamic Capabilities
Physische Anlagen, Gebäude und Finanzmittel sind
.
Marke, Reputation, Patente und Kultur sind
.
Die Fähigkeit, Ressourcen zu
(erkennen, nutzen, neu konfigurieren) nennt man Dynamic Capabilities.
Empirisch erklären Unternehmenseffekte (firm effects)
im ROA — dies stützt den RBV gegenüber dem MBV.
MBV fokussiert auf
,
RBV auf interne Ressourcen.
Rumelt (1991): Firm effects = 44,2% vs Industry effects = 4,0% Varianz-Erklärung
④ Dynamic Capabilities — Reihenfolge & Stärkung
Prüfungsfrage A6: Reihenfolge der drei Elemente ist klausurrelevant!
Die korrekte Reihenfolge der Dynamic Capabilities ist:
.
Die Fähigkeit des Erkennens (Sensing) kann gestärkt werden durch:
.
IBM stärkte das Erkennen durch Strategische Führungsforen und
.
IBM stärkte das Ergreifen durch
.
IBM stärkte das Rekonfigurieren durch
.
⑤ 5-Schritt Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse
Das Prozessmodell für die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse hat 5 Schritte.
Schritt 1:
.
Schritt 2:
.
Schritt 3:
.
Schritt 4:
.
Schritt 5:
.
IBM wandelte sich von Hardware zu IT-Dienstleister aufgrund von:
.
Fähigkeiten entwickeln: Interne Entwicklung + Externe Akquisition (M&A) + Allianz
⑥ VRIN: Kriterium aus Szenario erkennen
Erkennungs-Training: Welches VRIN-Kriterium wird beschrieben?
Coca-Colas Markenimage wurde über 130 Jahre aufgebaut und kann von keinem Konkurrenten einfach repliziert werden. Das erfüllte Kriterium ist
.
Googles Suchalgorithmus ermöglicht es, relevante Werbung zu schalten und Milliarden zu verdienen. Das erfüllte Kriterium ist
.
Weltweit gibt es nur 3 Hersteller von Jumbo-Jets. Die Fähigkeit, diese zu produzieren, ist
.
Apple hat nicht nur das iPhone erfunden, sondern auch Strukturen (App Store, iTunes), um davon zu profitieren. Das erfüllte Kriterium ist
.
Nur wenn eine Ressource alle vier Kriterien erfüllt, entsteht ein
.
⑦ Dynamic Capabilities: Schritt erkennen
Teece (2007): Sensing → Seizing → Reconfiguring
Tesla beobachtet 2008 sinkende Lithium-Ionen-Batteriekosten und erkennt darin eine Chance für E-Autos. Das ist
.
Tesla entscheidet sich, massiv in Gigafabriken zu investieren und die Produktion hochzufahren. Das ist
.
Nachdem Elektro-SUVs boomen, baut Tesla seine gesamte Lieferkette um und erschließt neue Fähigkeiten. Das ist
.
Dynamic Capabilities unterscheiden sich von normalen Fähigkeiten dadurch, dass sie
.
Das Gegenteil von Dynamic Capabilities sind
,
die den täglichen Betrieb sicherstellen, aber nicht zur strategischen Anpassung dienen.
⑧ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Im VRIN-Framework steht I für
.
Wenn eine Ressource nur rare, aber nicht valuable ist, entsteht
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Welches der folgenden ist KEIN VRIN-Kriterium nach Barney (1991)?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 3 Schritte gehören zu Teece's Dynamic Capabilities Framework?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Modul 4 — Positionierung
Generic Strategies · Blue Ocean · Value Innovation · Kim & Mauborgne
① Porter's Generic Strategies
Matrix: 2 Dimensionen — Wettbewerbsvorteil (Einzigartigkeit vs. Niedrigkosten) × Marktbreite (breit vs. eng)
Porter (1998) unterscheidet drei generische Strategien:
,
und
.
Breiter Markt + niedrige Kosten =
.
Breiter Markt + wahrgenommene Einzigartigkeit =
.
Enger Markt + Kostenvorteil =
.
Enger Markt + Einzigartigkeit =
.
② Cost Leadership — Kostenvorteile
Cost Leadership zielt auf die
ab.
Kostenvorteile entstehen u.a. durch
und Lernkurveneffekte.
"Design for manufacturing" bedeutet: Produkte werden
.
Eine Gefahr für Cost Leadership ist, wenn
.
③ Differentiation — Einzigartigkeit schaffen
Differenzierung bietet Einzigartigkeit, die
(Porter, 1998).
Beobachtbare Merkmale wie Technologie und Performance sind
.
Appell an Werte, Image und Emotionen ist
.
Teslas Differenzierungsmerkmal "Over-the-air updates" ist ein Beispiel für
.
④ Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2015)
Kernidee: Blue Ocean = neuer, unumstrittener Markt + Kosten- UND Differenzierungsvorteil gleichzeitig
Im Red Ocean konkurrieren Unternehmen um
.
Im Blue Ocean wird
.
Blue Ocean bricht den
auf: Differenzierung UND Kostensenkung gleichzeitig.
Nur
aller Unternehmenseinführungen sind Blue Ocean — erzeugen aber
der Gesamtprofite.
⑤ Value Innovation — Four Actions Framework
Das Four Actions Framework besteht aus den vier Schritten:
(was nimmt die Branche als selbstverständlich, das abgeschafft werden kann?),
(was sollte unter Branchenstandard gesenkt werden?),
(was sollte über Branchenstandard angehoben werden?) und
(welche neuen Faktoren soll die Branche erstmals anbieten?).
Dieser Ansatz wird als
bezeichnet.
Pathway 1: Blick auf
.
Vier Pathways: alternative Industrien / strategische Gruppen / Komplementärprodukte / Käufergruppen
⑥ Porter's 3 Diversifikationstests
Prüfungsfrage A16: Nur diese drei Tests existieren — andere Antworten sind erfunden!
Damit eine Diversifizierung Aktionärswert schafft, muss sie Porters ersten Test bestehen:
.
Der zweite Test ist der
.
Der dritte Test ist der
.
Die Kostenführerschaft im Automobilbereich profitiert von
(Prozesseffizienz, nicht Produktdifferenzierung).
⑦ Szenario: Generische Strategie erkennen
Erkennungs-Training: Welche generische Strategie verfolgt das Unternehmen?
Aldi bietet ein begrenztes Sortiment zu niedrigsten Preisen an, standardisiert alle Prozesse und spart überall. Das ist
.
Apple bietet Premium-Produkte mit einzigartigem Design und Ökosystem für den Massenmarkt. Das ist
.
Porsche konzentriert sich ausschließlich auf Premium-Sportwagen für wohlhabende Kunden. Das ist
.
Ryanair bietet Flüge nur auf Kurzstrecken an, aber zum absolut günstigsten Preis. Das ist
.
Porter warnt vor dem gleichzeitigen Versuch, Kostenführer und Differenzierer zu sein. Das Ergebnis ist
.
⑧ Blue Ocean: ERSK-Aktion erkennen
Four Actions Framework: Eliminate · Reduce · Raise · Create
Cirque du Soleil hat Tiere im Zirkus vollständig abgeschafft. Das ist
.
Cirque du Soleil hat das Niveau der Sicherheitsnetze und billigen Elemente auf ein Minimum reduziert. Das ist
.
Cirque du Soleil hat das Niveau der künstlerischen Produktion und Akrobatik massiv erhöht. Das ist
.
Cirque du Soleil hat Theater-ähnliche Erzählungen mit aufwendigem Bühnendesign als völlig neues Element eingeführt. Das ist
.
Das ERSK-Framework dient der
—
dem Kerngedanken des Blue Ocean.
⑨ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Blue Ocean vermeidet direkten Wettbewerb durch
.
„Stuck in the middle" beschreibt das Ergebnis, wenn ein Unternehmen
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Ein Unternehmen bietet ausschließlich günstige Mittagessen für Studenten an und hat die niedrigsten Preise in diesem Segment. Welche Strategie verfolgt es?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 4 Aktionen gehören zum Four Actions Framework (ERSK) von Blue Ocean?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Modul 5 — Strategische Kooperationen
Allianzen · Ökosysteme · Open Innovation · Coopetition
① Competition vs. Cooperation (De Wit & Meyer, 2014)
Im Wettbewerbs-Paradigma sind Interaktionsergebnisse primär
.
Im Kooperations-Paradigma entstehen primär
.
Gleichzeitiges Kooperieren UND Konkurrieren nennt man
.
Im Kooperations-Paradigma sind Organisationsgrenzen
.
Kooperationen basieren auf
.
② Kooperationsformen — Klassifikation
Eine Lizenzvereinbarung (z.B. Disney + Coca-Cola) ist eine
.
Ein Joint Venture (z.B. Sony + Ericsson) ist eine
.
Informationsaustausch oder F&E-Personalaustausch sind
.
Teslas Gigafactory-Allianz mit Panasonic ist ein Beispiel für
.
③ Ökosysteme & Open Innovation
Ein
ist ein Netzwerk verbundener Organisationen, die gemeinsam Wert schaffen.
Die zentrale Organisation, die ein Ökosystem koordiniert, ist der
.
Unternehmen, die komplementäre Produkte/Services bereitstellen, heißen
.
Die Einbeziehung externer Partner in F&E-Prozesse nennt man
.
Im Gegensatz dazu steht
.
④ Allianz-Scheitern & De Rond (2007)
Prüfungsfragen A18–A21: Scheitern von Allianzen ist ein Klausur-Schwerpunkt!
Das Scheitern einer Allianz kann sich manifestieren durch
.
Die Gründe für das Scheitern von Allianzen lassen sich in vier Kategorien einteilen:
.
Die Kategorie, die NICHT dazugehört, ist
.
Nach De Rond (2007) erleichtern folgende Schritte die Zusammenarbeit:
.
Eine Allianz ist eine
.
Vier konstitutive Merkmale: strategische Relevanz · kein festes Enddatum · Unabhängigkeit · keine gemeinsame Rechtseinheit
⑤ Szenario: Kooperationsform erkennen
Erkennungs-Training: Welche Kooperationsform wird beschrieben?
BMW und Toyota gründen eine gemeinsame neue Gesellschaft zur Entwicklung von Wasserstoffautos. Das ist ein
.
Airbus und Boeing kooperieren im Bereich Flugsicherheit durch gemeinsame Forschung, ohne eine neue Firma zu gründen. Das ist eine
.
McDonald's erlaubt lokalen Unternehmern, die Marke, das System und die Produkte gegen Gebühr zu nutzen. Das ist
.
Microsoft zahlt einem Entwickler dafür, dass dieser Microsofts patentierte Technologie in eigenen Produkten nutzen darf. Das ist ein
.
Samsung liefert Chips an Apple — obwohl beide gleichzeitig im Smartphone-Markt konkurrieren. Dieses Phänomen heißt
.
⑥ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Das Phänomen, wenn Wettbewerber gleichzeitig kooperieren, heißt
.
Ein Joint Venture unterscheidet sich von einer Allianz durch die
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Welches Merkmal beschreibt ein Joint Venture, aber NICHT eine strategische Allianz?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 3 Kategorien nennt De Rond (2007) als Ursachen für das Scheitern von Allianzen?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Modul 6 — Strategiekontext: CSR & Ethik
Shareholder vs. Stakeholder · CSR · Ethische Frameworks · ESG
① Shareholder vs. Stakeholder View (De Wit & Meyer, 2014)
Im Shareholder View ist die Organisation ein
.
Im Stakeholder View ist die Organisation ein
.
Erfolgsmessung im Shareholder View erfolgt über
.
Im Stakeholder View ist Gesellschaft am besten bedient durch
.
Das Kürzel
steht für Environmental, Social und Governance.
② Ethische Frameworks
Klausurtipp: Alle 4 Frameworks kennen + ihren Kerngedanken zuordnen können
"Das größte Glück der größten Zahl" ist das Prinzip des
.
"Bestimmte Handlungen sind intrinsisch richtig oder falsch, unabhängig von den Folgen" beschreibt die
.
Die Frage "Was würde eine tugendhafte Person tun?" ist kennzeichnend für die
.
Das Ausbalancieren der Interessen aller Anspruchsgruppen steht im Zentrum der
.
③ CSR & Tesla-Fallstudie: Patentfreigabe
Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet die
.
Tesla gab 2014 seine Patente frei. Das
lautete: Technologischen Fortschritt öffentlich zugänglich machen und CO₂ reduzieren.
Das Profitabilitäts-Argument lautete: Die besten Ingenieure
.
Fazit der Fallstudie: Verantwortung und Profitabilität
.
Teslas eigentliche Konkurrenz laut Elon Musk sind
.
④ Szenario: Ethik-Framework erkennen
Erkennungs-Training: Welcher Ethik-Ansatz liegt vor?
Ein Manager sagt: „Wir senken Löhne, weil dadurch insgesamt mehr Menschen beschäftigt werden — der gesellschaftliche Gesamtnutzen überwiegt." Das ist
.
Ein CEO verweigert das Bespitzeln von Mitarbeitern, auch wenn es kurzfristig Kosten sparen würde — weil es grundsätzlich falsch ist, Menschen als Mittel zu instrumentalisieren. Das ist
.
Ein Manager fragt sich nicht „was ist richtig/falsch", sondern „was würde eine Person mit gutem Charakter tun?" Das ist
.
Der Shareholder View priorisiert die
,
während der Stakeholder View
.
Tesla's Patentfreigabe ist aus CSR-Sicht ein Beispiel für
.
⑤ Prüfungsfragen Freitext · SC · MS
Freitext: Das Fazit der Tesla-Patentfreigabe-Fallstudie: Verantwortung und Profitabilität lassen sich
.
Die Frage „Was ist der Maßstab für richtiges Handeln?" ist der Kern der
.
Single Choice — eine richtige Antwort
Im Shareholder View ist die Organisation primär ein Instrument für wen?
Multiple Select — alle richtigen auswählen
Welche 4 der folgenden zählen zu den Stakeholdern im Stakeholder View?
⚠️ Alles oder nichts — nur vollständige & korrekte Auswahl gibt Punkte.
Alle Module — Gesamtübersicht
Alle Fragen in einer Ansicht · für finale Klausurvorbereitung
Anleitung
Tipp: Wähle oben einen Tab "Alle", dann klicke "Auswerten" — du siehst deinen Gesamtscore über alle 6 Module. Ideal für die letzte Runde vor der Klausur!
In dieser Ansicht werden alle Fragen aus M1–M6 zusammen angezeigt.
Nutze "Auswerten" für den Gesamtscore.
Nutze "Zurücksetzen" für einen neuen Durchgang.
Exam-Tipp Multiple Select: Im Zweifel weglassen — eine falsche Zusatzauswahl = 0 Punkte für die Frage!